家居经销商做大做强,这10大定律少不了!
经销商的淘汰率和死亡率很是高。10年前的经销商尚有几多幸存至今？积累的财富往往是“钱从哪里来，又到哪里去了”。五年一循环。在这样的周期循环中，你看到的是诡异的宿命，照旧谋划治理的康庄大道？一、长大定律
1、经销商生长的主要障碍是“开办人陷阱”。
创业初期，开办人的勇气和刻意，是支持稚嫩的企业在严酷情况下得以生存的最原始气力。此时，企业的长大命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决议，老板的意识、气势派头、魅力决议一切，企业的生长靠老板在一线抓时机，某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。
经销商生长到一定规模，就会陷入“开办人陷阱”，曾经支持企业生长的精神气力，可能成为一连生长的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。
以前，老板是企业的绝对支柱，脱离老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，许多事情在老板不知情的情况下就做了。
以前，做决议时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人；现在，得组成个像样的决议班子，老板要发扬民主的作用了。
以前，老板的焦点队伍是几个配合创业、忠心耿耿的“马仔”，他们经常被老板骂得“狗血喷头”，却还自得洋洋——因为在“江湖式治理”体系中，“挨骂”是老板的一种“痛爱”方式；现在，专业人员、职业司理人成为企业的主干，他们可以蒙受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。
以前，老板在治理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一小我私家脑子里；现在，治理条理从一级变为二级、三级，治理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。
以前，老板的话就是企业的规则；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。
企业的生长历程，也是老板的重要性不停降低的历程。如果老板依旧沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感受，老板就会成为企业继续长大的障碍。
要制止开办人陷阱，就要求老板在企业生长到一定规模时讲明一种刻意：小我私家愿意听从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才气真正生长壮大。
企业初期，老板险些是企业长大的唯一动力。创业乐成，老板很可能成为企业继续长大的障碍。
创业初期，企业长大的主要资源不是资金而是老板的刻意。此时，老板就是企业，企业就是老板。
2.大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。
长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的工具。
对比小做生意的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。
“小老板”往往精明能干，全职全能，不行或缺；“大老板”因为不做详细的事，似乎“无关紧要”。
“小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。”
“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“外露”让别人不敢小瞧自己，让才气为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的时机让给部下，自己的才气自有企业为自己作证。
“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养及格，要么换及格的人。
“小老板”发现部下的事情没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、资助部下。
大树底下不长草。“小老板”的太过能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不行能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板小我私家才干更重要的事情。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才气成就大企业。
二、转型定律
3.总是做不大的经销商有“尺度脸谱”。
如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。
如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。
如果企业有几个销售状元占绝大部门销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。
如果员工的主要组成是亲朋挚友或子女，这样的企业难做大。
如果妻子和小姨子亲自管财政，这样的企业难做大。
做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。
4.生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。
经销商做到一定规模如果不转型，就会遭遇“天花板”。
生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才气够做到“从小到大”。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才气成为亿万富翁。生意型经销商或许可以治理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以治理成千上万人的队伍。
大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的通常是企业家型。
经销商不转型，就一定遭遇长大的“天花板”。
生意人与企业家，不是精明水平的差异，不是规模的差异，不是资金的差异，不是赢利的差异，而是营销模式的差异，组织体系的差异，治理体系的差异，老板心态的差异，治理理念的差异。
5.生意型经销商重效果，企业家型经销商重历程。
生意人经常说：“不管你是如何关的，只要效果好就行”——不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。
企业家常说：“效果的优劣虽然重要，但更重要的是好效果能否重复，只有能不停重复的效果才是好效果。”也就是说，能抓住老鼠的猫纷歧定是好猫，能总结抓老鼠纪律的猫才是好猫。
6.生意型的经销商想“能人”又怕“能人”；
企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。
许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的履历，对“能人”心怀渴求与敬畏的矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为畏惧能人自立门户，无法控制。
生意型的经销商为什么畏惧能人？因为他们相中的能人是“自己的影子”，即像自己一样能干的人。这种人单兵作战能力很强，虽然容易自立门户。
企业家型的经销商为什么不畏惧能人？
因为他们延揽的是专业型的能人，每小我私家只在某个专业领域很能干，通过老板的组合才气发挥作用。纵然他们脱离企业，也不会伤筋动骨。
三、厂家关系定律
7.相助之源是配合利益，相助之本是配合理念。
经销商署理厂家的产物虽然是为了赚钱，可是厂家允许的利润只不外是“画饼”而已，不能真正“果腹”。有些厂家，不管经销商要什么都敢允许，经销商不是最后什么也没获得吗？
真正能够允许兑现的是相助理念，只有厂商的谋划理念相似，才气痛痛快快地相助。有了配合的理念，虽然厂商难免争吵，但不会发生原则性的分歧。
8.没有厂家的支持，经销商难以做起来；做不起来，厂家更不支持。
优秀厂家能够发动一批优秀经销商崛起，而优秀经销商却无法挽救瓦解厂家的命运。在局部市场起决议作用的可能是经销商，在全局起决议作用的却是厂家。经销商往往感受没做起来时厂家不支持，做起来后又不需要厂家的支持。那么，决议厂家支持的要害是什么呢？
那就是“做市场的势头”。只有让厂家看到乐成的希望，厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望，厂家就不畏惧花钱吊水漂。
四、厂商定律
9.大企业找小经销商，小企业找大经销商。
不要求经销商特别有想法，但一定要不折不扣地执行厂家的政策。而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。
大厂家对经销商的主要要求就是分销能力，因为这是厂家不行能亲自做的事情，其它事情如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求就三条：提供下线客户、治理下线客户、对下线客户配送。
小厂家反而希望找到大经销商，因为小厂家的市场运作能力差，希望把产物和政策交给经销商后什么都不管，其它事情都由经销商来做。
10.每当厂家造访经销商时，经销商都要本能地思考：如果不能与厂家成为一个战壕里的战友，就一定成为对手。
如果你署理了厂家的产物，你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商署理了厂家的产物，厂家就是你的对手。每个经销商都不希望强势厂家成为对手，因为强势厂家的乐成就意着你的谋划空间被压缩。
因此，每当厂家的业务员造访经销商时，经销商都要详细相识厂家的实力和运作思路。如果以为厂家一定能乐成，就一定要把它延揽到自己旗下。如果自己由于种种原因无法与厂家相助，就要想措施不让它与当地的优秀经销商相助，否则，你将永无宁日。
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