连锁组织架构如何设计?
今天来教各人一个连锁组织设计的“死三八”口诀,划分为四结构、三内容、八形式，下面我们来看看：— 1 —
企业组织的四大结构
组织结构一般分为职能结构、条理结构、部门结构、职权结构。
(1)职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务事情以及比例和关系。其考量难度包罗职能交织(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能疏散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
(2)条理结构：是指治理条理的组成及治理者所治理的人数(纵向结构).其考址维度包罗治理人员分管职能的相似性、治理幅度、授权规模、决议庞大性、指导与控制的事情丘、下属专业分工的相近性等。
(3)部门结构：是指各治理部门的组成(横向结构)。其考量维度主要是一些要害部门是否缺失或优化。从组织总体形态，各部门一级、二级结构举行分析。
(4)职权结构：是指各条理、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考址部门、岗位之间权责关系是否对等。
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企业组织架构的三个内容
企业组织架构包罗三个方面的内容：单元、部门、岗位的设置。
企业组织单元、部门、岗位的设置，不是把一个企业分成几个部门，而是企业作为一个服务特定目标的组织，必须由几个相应的部门组成，就像人要走路就需要脚一样。
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企业组织结构的形式
直线制直线制是一种最早也是最简朴的组织形式。它的特点是企业各级行政单元雄上到下实行垂直向导，下属部门制接受一个上级的指令，各级主管认真人福所属单元的一切问题认真。优点：结构简朴、责任明白、命令统一。职能制职能制组织结构，是各级行政单元除主管认真人之外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能治理事情。优点：能举行精致化治理直线—职能制直线—职能制，也叫生产区域制，或直线照料制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建设起来的。优点：既保证治理统一，有可以再行政认真人向导之下，充实发挥各专业治理机构的作用。事业部制事业部制是分级治理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一家公司按地域或产物种别分成若干个事业部，从产物的实际，原料采购，成本核算，产物制造，一直到产物销售，均由事业部认真，实行单独核算、谋划。
5.模拟分权制
这是一种介于直线—职能制和事业部之间的结构形式。
6.矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直向导系统，又有按产物划分的横向关系的结构。它是为了革新直线职能制的横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的。
7.委员会
委员会是组织结构中的一种特殊类型.它是执行某方面治理职能并以团体运动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相团结.可以起决议、咨询、相助和协调的作用。
优点：可以群策群力；利于团体审议与判断；防止权力太过集中；利于相同与协调；能够代表团体利益，容易获得群众信任；促进治理人员长大等
8.多维立仲组织结构
这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产物，跨地域谋划的组织。
优点：对于众多产物生产机构，按专业、按产物、按地域划分；治理结构清晰，便于组织和治理。
缺点：机构庞大，治理成本增加、信息相同困难。
2图说丨组织设计的选型
一、职能型组织结构
总部集中职能，对门店举行直接治理，门店数量还不多，总部能够掌控的情况下所选择的模型。
优势
详细部门专业分工要害能力聚集导致高效率运作效率差异部门的人员精简便于在某个部门内深入举行技术开发在一个稳定的情况气氛内卓有成效地举行运作
劣势
由于职能上的限制，大量事情需要跨部门的谈判，以致减缓决议制定内部决议由于受到职能上的限制，不能直接反映客户需求决议需通过高层人员才气获得跨部门的协调，制定重大决议可能导致部门之间协调关系较差
二、区域型组织结构
优势
决议权下放由于认真人及联系人明确，能够确保客户满足同区职能部门之间高效地举行协调部门容易适应地域及客户方面的种种变化适应不稳定情况中的快速变换
劣势
各个业务单元只关注当地域市场，很难形成区域团结对内部、技术的偏重阻碍了协同促销的时机资源分享不够及独立业务的规模经济导致高成本
—— 案例 ——
三、混淆型组织结构
优势
总部统一指导，授权分部或分公司治理运营注重外部问题可以保证服务更满足客户需求对市场形势的变化作出更快的反映，如有需要，能够通报和分享资源能够使用灵活的、针对性强的方案来举行市场开发
毛病
可能重复建设一些职能部门影响规模经济效应总部管控力度弱
—— 案例 ——
—— 案例 ——
四、事业部型组织结构
优势
提高了治理的灵活和适应性有利于提高治理层挣脱日常行政事务，集中精神做好有关企业目标、生长等事情
毛病
增加了治理条理，造成机构重叠，治理人员和治理用度增加由于各事业部独立谋划，各事业部之间人员更换困难，相互支援较差从本部门出发，容易滋长掉臂公司整体利益的个人主义和疏散主义倾向
—— 案例 ——
3组织结构设计-如何设计命令链，我对谁认真？
设计组织结构应思量哪些因素，通过专业化和职能来形成部门，部门之间如何设计命令链，也就是说谁对谁认真的问题。组织是否集权或分权，集权和分权各自带来的优缺点有哪些？
首先我们简朴相识一下组织结构的看法：
组织结构是指对于事情任务如何举行分工、分组和协调相助。组织结构是讲明组织各部门排列顺序、空间位置、离合状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个治理系统的"框架"。
赢利模式是企业的基础内涵所在。如何打造连锁企业的赢利模式。从本质上来说就划定了企业的战略偏向。所以，从战略上考察连锁谋划是企业一切行为的出发点。如果缺乏对连锁企业战略意义的认知和设定，实践中往往只会把连锁谋划作为一种工具性的用途，不能发挥连锁企业作为一种商业模式的本质作用。
我们常说，组织结构听从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。举个例子，某公司要改变其战略，以更好地服务客户，就必须接纳服务客户的结构。将所有技术用于满足客户的特殊需求。
所以我们确定战略，然后再设计组织结构，治理者在设计组织结构的时候，必须正确地思量6个要害因素：
1
—— 事情专业化 ——
名誉全球的福特汽车就是通过专业化生产线而富甲天下。那事情专业化是什么呢？福特它的做法是，给公司每一个员工分配特定、重复性的事情，例如，有的员工认真安装汽车的右前轮，有的认真安装右前门，等等。听说，福特每10秒钟就能生产一辆汽车。
那我们讲到这里就明白了，事情专业化本质其实就是，一小我私家不是完成一项事情的全部，而是解成若干步骤，每一个步骤由一小我私家独立去做。
在20世纪50年代以前，事情专业化看作提高生产效率的不竭之源。而到60年代后，好事却成了坏事，由于事情专业化，人的非经济性因素的影响凌驾了经济性影响优势。
(备注：非经济性因素体现为，厌烦、疲劳、压力、低质量、高流动率等等)
但在某些领域来说，例如肯德基、麦当劳，专门化是很是适合不外了。
2
—— 部门化 ——
一旦通过事情专门化完成任务细分之后，就需要凭据种别对它们举行分组以便使配合的事情可以举行协调。事情分类的基础是部门化。
对事情运动举行分类主要是凭据运动的职能。
制造业的司理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成配合的部门釆组织其工厂。虽然，凭据职能举行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和运动。
例子：
一间医院的主要职能部可能有研究部、照顾护士部、财会部等； 一道职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。 优点：
这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高事情效率。
部门化要领是凭据主顾的类型来举行部门化。
例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部、服务部较量大的执法事务所可凭据其服务工具是公司照旧小我私家来分设部门。凭据主顾类型来划分部门的理论假设是，每个部门的主顾存在配合的问题和要求，因此；通过为他们划分配置有关专家，能够满足他们的需要。 大型组织举行部门化时，可能综合种种要领，以取得较好的效果。
例如，一家大型的日本电子公司在举行部门化时，凭据职能类型来组织其各分部；凭据生产历程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地域的事情单元：又在每个地域凭据其主顾类型分为4个主顾小组。 可是，20世纪90年代有两个倾向较为普遍：
第一，以主顾为基础举行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握主顾的需要，并有效地对主顾需要的变化作出反映，许多组织更多地强调以主顾为基础划分部门的要领。
例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地相识谁是它的主顾，并更快地满足他们的需要。 第二个倾向是，结实的职能性部门被跨越传统部门界线的事情团队所替代。
3
—— 命令链 ——
命令链是一种不中断的权利门路，从组织最高层扩展到最下层，澄清谁向谁陈诉事情。它能回覆员工提出的这种问题："我有问题我去找谁？"以及"我对谁认真？"
4
—— 控制垮距 ——
一个主管可以有效地指导几多个下属？这种有关控制跨度的问题很是重要，因为在很洪流平上，它决议着组织要设置几多条理，配备几多治理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。
假设有两个组织，下层操作员工都是40%名，如果一个控制跨度为4,另一个为8,那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在治理条理上少两层，可以少配备800人左右的治理人员。
如果每名治理人员年均薪水为40000美元，则控制跨度宽的组织每年在治理人员薪水上就可节约3200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。可是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨渡过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供须要的向导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
不知道讲到这里，各人有没有听懂？
5
—— 集权与分权 ——
在有些组织中，高层治理者制定所有的决议，低层治理人员只管执行高层管珲荷的指示，,另一种极端情况是，组织把决议权下放到最下层治理人员手中。前者址高度集权式的组织，尔后者则是高度分权式的。
近年来，分权决议的趋势较量突出，这与使组织越发灵活和主动地作出反映的治理思想是一致的。
6
—— 正规化 ——
组织之间或组织内部差异事情之间正规化水平差异很大。一种极端情况是，众所周知，某些事情正规化水平很低，如大学书商(向大学教授推销公司新书的出书商署理人)事情自由许可权就较量大，他们的推销用语不要求尺度划一。在行为约束上，不外就是每周交一次推销陈诉，并对新书出书提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出书公司的职员与编辑位置的人。他们上午8时要准时上班.否则会被扣掉半小时人为，而且，他们必须遵守治理人员制定的一系列详尽的规章制度。
今天讲的六大要害因素，内容有点多，虽然，体系的学习从来都是从基础学习开始，思量了因素，才气明白和深入组织所需要思量的方面。
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